Quando o problema não é o negócio, mas a falta de combinados

Ao longo de muitos anos atuando com sociedades empresárias, planejamento patrimonial e operações de M&A, uma constatação se repete com frequência desconcertante: muitas empresas não fracassam por falta de mercado, produto ou capital, mas por conflitos internos entre sócios.

Empreender é, antes de tudo, um exercício de convivência. Pessoas com histórias, expectativas, perfis de risco e visões de futuro diferentes decidem caminhar juntas. No início, o entusiasmo costuma falar mais alto. O projeto une, o crescimento empolga e os problemas parecem distantes. É justamente nesse momento que os cuidados jurídicos e de governança costumam ser negligenciados.

Sociedade não é apenas divisão de quotas ou ações. É um pacto de convivência empresarial. Quando esse pacto não é bem construído, os desalinhamentos surgem — às vezes de forma silenciosa, às vezes de maneira abrupta. Divergências sobre reinvestimento de lucros, estratégia de crescimento, entrada de investidores, profissionalização da gestão ou até sobre o papel de cada sócio no dia a dia da empresa são gatilhos clássicos de conflito.

Mesmo empresas mais enxutas como as startups não fogem a essa regra. Pelo contrário: a velocidade, a pressão por resultados e a assimetria entre “ideia”, “execução” e “capital” tendem a potencializar tensões. É comum que fundadores e investidores passem a enxergar o mesmo negócio sob lentes completamente distintas, especialmente quando não existem regras claras previamente acordadas.

A experiência mostra que o conflito societário raramente é apenas jurídico. Ele carrega forte carga emocional. Questões como reconhecimento, poder de decisão, frustração de expectativas e até disputas de ego costumam estar presentes. O Direito entra, muitas vezes, quando o desgaste já está instalado e o diálogo comprometido.

Por isso, a prevenção continua sendo a estratégia mais eficiente — e menos custosa. Um contrato ou estatuto social bem redigido, aliado a um acordo de sócios consistente, funciona como um verdadeiro mapa de navegação para momentos de bonança e de turbulência. Nele devem estar previstos, de forma objetiva, temas sensíveis como: regras de tomada de decisão, saída voluntária de sócio, hipóteses de exclusão, mecanismos de compra e venda de participações, critérios de avaliação da empresa e formas de resolução de conflitos.

Quando essas regras existem, o conflito tende a ser administrável. As partes sabem quais caminhos podem seguir, quais direitos podem exercer e quais limites devem respeitar. Isso reduz a personalização da disputa e aumenta as chances de uma solução racional, preservando a empresa e, sempre que possível, as relações.

Na ausência desses instrumentos, o cenário costuma ser mais dramático. O conflito se arrasta, paralisa decisões estratégicas, afeta colaboradores, fornecedores e clientes e, não raramente, compromete a continuidade do negócio. Todos perdem.

Mesmo quando a ruptura é inevitável, é fundamental que ela ocorra de forma organizada. A saída de um sócio — seja por retirada, exclusão ou venda de participação — deve observar critérios justos de apuração de haveres. O valor a ser pago precisa refletir a realidade econômica da empresa, sem gerar enriquecimento indevido de nenhuma das partes e sem comprometer a saúde financeira da sociedade.

Esse equilíbrio é delicado e exige técnica jurídica, sensibilidade negocial e, muitas vezes, apoio de profissionais de outras áreas, como contadores, avaliadores e mediadores. Judicializar ou arbitrar pode ser necessário, mas raramente é a melhor primeira opção.

A maturidade empresarial ensina que bons negócios começam com boas conversas. Alinhar expectativas, formalizar combinados e prever cenários adversos não é sinal de desconfiança, mas de profissionalismo. Assim como na vida pessoal, sociedades duradouras são construídas com diálogo, transparência e regras claras.

Antes de crescer, organize. Antes de escalar, alinhe. E antes que o conflito apareça, previna. A empresa e os sócios agradecem.